LLUVIA DE IDEAS

TOMA DE DECISIONES

Lluvia de ideas:

La lluvia de ideas es una técnica relativamente sencilla de superar las presiones de conformidad con el desarrollo de alternativas creativas. Se logra al utilizar un proceso generador de ideas que específicamente estimula todas las alternativas, al mismo tiempo que evita cualquier crítica de estas alternativas.

En una típica sesión de lluvias e ideas, se sientan de seis a doce personas alrededor de una mesa el líder del grupo menciona el problema de forma que sea comprendido por todos los participantes.

Entonces, los miembros expresan o liberan todas las alternativas que puedan aportar durante determinado tiempo. No se permite ninguna clase de crítica y todas las alternativas son registradas para evaluarse y analizarse más tarde. Sin embargo, la lluvia de ideas es simplemente un proceso para generar ideas. Las próximas dos técnicas van más allá pues ofrecen medios para llegar a la mejor solución.

Ishikawa:
El diagrama de Ishikawa conocido también como causa-efecto, es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho.
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal.
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
5. Asignar la importancia de cada factor.
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (5 M’s).
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

Pareto:
La teoría de Pareto consiste en la conocida regla 80/20 el cual describe que el 20% de las variables causa el 80% de los efectos, por lo general el 80% de los resultados totales se originan del 20% de los elementos. Este método es utilizado para separar los problemas más significativos de los más triviales, es decir, de los menos importantes de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar.

Aplicar esta teoría en la toma de decisiones nos va a permitir identificar en una sola revisión esas partes vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.

Esta teoría les permite a los gerentes enfocarse en las causas que tendrán mayor impacto si son resueltas, además muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rápida para interpretar en un formato visual. Sin lugar a dudas la Teoría de Pareto es una herramienta de gran importancia para la toma de decisiones, porque le permite ahorrar tiempo, esfuerzo y trabajo a quien le corresponde tomar la decisión.

Árbol de Decisiones:
El árbol de decisión es uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión. Aquí se describen gráficamente en forma de “árbol” los puntos de decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de acción que podrían seguirse. Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto, por lo que los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción a menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones; un árbol con las decisiones que un administrador debe enfrentar en esta situación se asemejaría al que aparece en la siguiente figura.
Este método permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Dado que el árbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, por este medio los administradores también pueden deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Podría resultar que la “mejor estimación” sea sumamente riesgosa.

Los árboles de decisión y técnicas similares remplazan juicios generales por la consideración de los elementos más importantes de una decisión, vuelven explícitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.